企业战略定位和发展观念的不同，势必一时存在认同差异，从而影响到执行力。企业整合重组，特别是优势企业对困难企业的收购整合，往往是优势企业在注入资金的同时，派主要管理人员带着先进的经营管理理念，组建新的企业核心团队，在原企业的经营场所带领原企业的员工队伍进行新的发展。管理团队核心价值观念的统一至关重要。如果没有与管理人员和员工充分的沟通，让管理人员和员工明白变革对企业带来新的发展和对个人带来新的机会和利益，明确企业新的发展战略、经营目标与管理理念，并得到员工的理解与认同，达成共同愿景，在核心团队、管理构架、产品定位等都没有大的调整时，员工会对新的企业发展前景产生怀疑态度，为企业文化融合过程中凝聚人心、激发活力工作带来阻力。

　　2.浅析制度文化的差异

　　企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态组成的外显文化，它是企业文化的中间和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机地结合成一个整体。一般包括企业法规、经营制度和管理制度。企业重组之后，由于企业体制、机制和管理办法的差异，会使被兼并企业员工一时不适应，甚至产生抵触情绪。

　　3.文化融合易受到外部环境的影响分析

　　整合后，企业文化塑造需要有长期的规划和实施措施，但其发展过程还受政策和经济环境的影响。一般来说，整合重组的企业都是比较有实力的企业，被整合企业员工大都对新企业有较高期望，期望新企业生机勃勃，期望提高自己的收入。因为对于员工来说，无论企业怎么改革，谁来当老板，他们衡量的标准都很简单：“今天的个人利益是否有所提高，今后的个人的利益是否能有保障”。而现实中，一切期望的实现都要建立在企业发展的基础上。

　　4.历史遗留问题的影响分析

　　改革开放以来的国有企业改革发生在特殊的体制改革环境与特殊的经济成长阶段中，它涉及到国有企业结构分布、规模调整、产业及企业组织结构改造、制度变迁和创新等一系列问题。它不仅反映企业经营观念的转变，而且是国有企业经营陷入困境后普遍面临的必然选择。破产本身既是国有企业脱困与发展的内在要求，也是应对国际竞争、保证国家经济安全和适应国内相关体制改革的要求。国有企业的通病是人员多，而且人的问题是非常敏感的，一旦老企业被收购整合，曾经提前离开，在外面企业干的人便都回来了。但随着时代变迁，《劳动法》已发生变化，人事纠纷问题不仅要花费大量精力，而且严重干扰了正常的生产经营工作。

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